Los directivos de grandes empresas tienen recetas sobre c贸mo gestionar el talento en sus equipos, c贸mo fidelizarlo y c贸mo obtener lo mejor de cada uno de sus integrantes. A lo largo de los a帽os de gesti贸n han aprendido que “nadie avanza s贸lo” y que detr谩s de todo buen directivo, siempre hay un gran equipo que le apoya. En esta nota os resumimos algunos de los consejos que nos han dado en entrevistas exclusivas que hemos realizado y que hoy extractamos para vosotr@s.
Todos por unanimidad coinciden en que hay que fidelizar a las personas con talento e integrarlas en el plan de la empresa. Las metodolog铆as que proponen cada uno de ellos tienen puntos en com煤n y pueden resumirse con palabras clave como automotivaci贸n, formaci贸n, carrera profesional, empat铆a, saber escuchar.
Pero no es lo mismo retener trabajadores con talento que conseguir que est茅n comprometidos. Todos los trabajadores, tanto los de peque帽as como de grandes empresas necesitan est铆mulos, peque帽os o grandes detalles que esperan conseguir como reconocimiento a un trabajo bien hecho. Los directivos est谩n de acuerdo en que las recompensan son importantes, pero para muchos no s贸lo se trata del sueldo, sino de ‘gestos’ por parte de la empresa y de su directivo.
Algunos optan por hacerles part铆cipes con acciones de la empresa, reparten beneficios, les dan bonos para el gimnasio, les procuran formaci贸n profesional, la posibilidad de conciliar la vida familiar y el trabajo. En otros casos las motivaciones provienen de est铆mulos de 铆ndole m谩s subjetiva y personal, como las condiciones laborales, la implicaci贸n en proyectos de mayor responsabilidad, entre otras cosas.聽 Todas ellas destinadas a procurar que el puesto laboral sea atractivo en diversas facetas y no s贸lo en lo econ贸mico.
Para ilustrar esta nota, aqu铆 les ofrecemos algunas opiniones de primera mano:
Bel茅n Garijo L贸pez
Senior VP Europa & Canad谩. del Grupo sanofi-aventis.
“La mejor herramienta para fidelizar a tu equipo es que crean en ti, que sepan cu谩n importantes son para la organizaci贸n y para ti…Tienes que respetar a tu equipo, ser sensible a sus necesidades personales y profesionales y lograr que sepan que tienes un compromiso total para continuar impuls谩ndolos y desarroll谩ndolos dentro de la organizaci贸n. Es importante para todos sentir que, aunque tengan enormes retos y mucha presi贸n, al final se reconocer谩n los resultados y que este reconocimiento viene a trav茅s de una variedad de herramientas que no solamente tiene que ver con el salario. Para m铆, la gente no espera solamente reconocimientos dinerarios. Pero la lealtad y el compromiso de los colaboradores, la retenci贸n del talento, se logra a trav茅s de la adhesi贸n emocional por parte del equipo hacia la organizaci贸n”.
Gabriel Masfurroll Lacambra
Fundador, Presidente y Consejero Delegado de USP Hospitales
“Creo que el salario de las personas, obviamente, es fundamental, porque es lo que les permite mantenerse ellos y su familia, esto no tiene vuelta de hoja. Pero luego, s铆 que hay otra serie de componentes, como trabajar en una empresa que resulte atractiva, una empresa que se preocupe por ti, que valore lo que haces, que se preocupe por tu carrera profesional, que te quiera, en la que te puedas divertir trabajando, que sea ganadora y que te d茅 prestigio, en la que puedas aprender.
Una empresa es algo m谩s que una relaci贸n puramente profesional de ocho o diez horas diarias. Dedicamos m谩s tiempo a nuestro trabajo que a nuestras familias, por lo tanto, hay que permitirse tener una relaci贸n fluida y el afecto es uno de los temas fundamentales para la relaci贸n entre las personas que trabajamos en una empresa, aunque es algo dif铆cil de manejar. No todo el mundo lo demuestra ni lo percibe de la misma manera”.
Iv谩n Vallejo Garc铆a
Director Comercial General del Grupo Berge Mar铆tima
“Creo que la gente con talento es el mayor bien que posee la empresa, y a veces, fidelizarla no s贸lo es una cuesti贸n de dinero, creo que es m谩s importante que est茅 a gusto con su trabajo y que vea un horizonte profesional. Debe haber un proyecto y es lo que trato de venderle. A mucha gente no la fidelizas con dinero, sino con una trayectoria, con un horizonte.
Cuando empec茅 a trabajar en este negocio, la verdad es que no exist铆a la flexibilidad. Hay que saber darle a la gente esa flexibilidad que implica apretar y soltar. Para m铆, lo m谩s importante no es tener gente en la oficina mirando un reloj para salir, sino que el trabajo salga adecuadamente y en las circunstancias que tenemos previstas, que el trabajo se cumpla, que los clientes est茅n satisfechos.
En los escalafones m谩s bajos tienes que aportarles otro tipo de cosas como la gesti贸n del talento, muy importante para dar oportunidades a la gente que vale”.
Laura Gonz谩lez-Molero
Presidenta y Consejera Delegada del Grupo Merck en Espa帽a.
“Intento ofrecer a los dem谩s lo que me gustar铆a que me ofrecieran a m铆, porque creo que todas las personas, afortunadamente, tenemos par谩metros muy parecidos: nos movemos por proyectos y por valores: ofrecer un proyecto profesional atractivo, presentar unos valores que los miembros del equipo compartan, que puedan vislumbrar que tienen futuro, que el proyecto es sostenible a medio y largo plazo y demostrar que tiene una estrategia y una visi贸n. Al mismo tiempo, debe ofrecer unas condiciones, un ambiente de trabajo, un reconocimiento y un paquete de compensaciones y beneficios que realmente sean atractivos para que la gente se sienta respetada y reconocida. Sin esto, las relaciones ser铆an a corto o medio plazo y, al contrario, creo que la clave del 茅xito es que sean a largo plazo.
La diferencia entre los buenos y los malos empleadores reside en que los primeros pretendemos captar y retener el talento, ofrecer un proyecto global, no simplemente un salario o un puesto de trabajo, sino mucho m谩s que todo eso.
Gestionar el talento implica ayudarles a crecer, que si se equivocan no sean penalizados, porque el tomar decisiones supone asumir un riesgo.
Mercedes de Pablo
Directora General de PortAventura
“Cuando hablamos del sueldo como est铆mulo nos referimos a los niveles m谩s altos de la organizaci贸n, porque las cosas no funcionan igual en todos los niveles. En los niveles medios-altos el sueldo es importante, la gente tiene que sentirse bien pagada, la cantidad adecuada para la responsabilidad que tiene, la experiencia que aporta…
Creo que el sueldo cubre una parcela y, a partir de ah铆, cuentan el compromiso con el proyecto, estar a gusto con lo que se hace, el disfrute, el desarrollo profesional, que se puedan tomar decisiones, gestionar un equipo. Percibir que t煤 asumes un riesgo en la toma de decisiones, pero que la compa帽铆a te apoya aunque en alg煤n momento t煤 te equivoques.
En una organizaci贸n tan grande como la nuestra es muy saludable que la gente sea capaz de crecer profesionalmente y promocionarse sin necesidad de cambiar de empresa. La motivaci贸n es mucho m谩s alta cuando promocionas a alguien de dentro”.
Miguel de Haro Serrano
Fundador y Presidente del Grupo Editorial IP
“A la gente se la motiva trat谩ndola como personas, confiando en ellas, quit谩ndole importancia a sus yerros; celebrando de coraz贸n sus 茅xitos; tendi茅ndoles la mano en los momentos dif铆ciles; riendo mucho con ellos, siendo afable y, a la vez, riguroso al exigir el cumplimiento de las tareas.
El perfil que prefiero para trabajar conmigo es de gente entusiasta, leal, que se entrega, seria, honrada, que se sienta miembro de un equipo y que tenga buen trato”.
M贸nica Deza
Consejera independiente, desde 2006 y hasta octubre de 2009 CEO de Universal Mccann.
“Un equipo motivado es m谩s creativo, surgen mejores ideas. Demostrarles que yo no estoy ah铆 para ser ‘importante’, sino que mi funci贸n es ayudarles a que los ‘importantes’ sean ellos. Gestionar el ‘cerebro de obra’, que es una met谩fora muy interesante: que la empresa sea el mejor gimnasio para talentos a todos los niveles. La manera de lograrlo es atendiendo al plan de carrera de las personas, su formaci贸n,聽 sus expectativas, sus cualidades innatas, porque luego tienen un buen rendimiento. Est谩 en ti aprovechar al m谩ximo el talento de la gente que tienes en el equipo o no. La gesti贸n del ‘cerebro de obra’ significa poner a pensar a todo tu equipo, permiti茅ndoles que opinen, que ejerciten, que no sientan que puedan ser censurados por sus ideas.
Es importante como directivo estar abierto a las nuevas ideas, escucharlas y tambi茅n saber reconocer de qui茅n provienen. Es fundamental no apropi谩rselas, porque de una persona que ocupa un puesto de liderazgo tiene que emanar energ铆a, no absorberla”.
Roberto Torregrosa
Director General del Hotel Rey Juan Carlos I
‘Delegar’ es la palabra m谩gica. Creo que el directivo, hoy en d铆a, tiene tres grandes retos: uno es comunicar, otro es delegar y el tercero es la gesti贸n de su propio tiempo. Delegar implica confianza”.
Fuente: Libro “Nadie Avanza S贸lo”, producido por DirectivosPlus
Detr谩s de un gran directivo siempre hay un empleado motivado y feliz con su trabajo.
