Los directivos de grandes empresas tienen recetas sobre cómo gestionar el talento en sus equipos, cómo fidelizarlo y cómo obtener lo mejor de cada uno de sus integrantes. A lo largo de los años de gestión han aprendido que “nadie avanza sólo” y que detrás de todo buen directivo, siempre hay un gran equipo que le apoya. En esta nota os resumimos algunos de los consejos que nos han dado en entrevistas exclusivas que hemos realizado y que hoy extractamos para vosotr@s.
Todos por unanimidad coinciden en que hay que fidelizar a las personas con talento e integrarlas en el plan de la empresa. Las metodologías que proponen cada uno de ellos tienen puntos en común y pueden resumirse con palabras clave como automotivación, formación, carrera profesional, empatía, saber escuchar.
Pero no es lo mismo retener trabajadores con talento que conseguir que estén comprometidos. Todos los trabajadores, tanto los de pequeñas como de grandes empresas necesitan estímulos, pequeños o grandes detalles que esperan conseguir como reconocimiento a un trabajo bien hecho. Los directivos están de acuerdo en que las recompensan son importantes, pero para muchos no sólo se trata del sueldo, sino de ‘gestos’ por parte de la empresa y de su directivo.
Algunos optan por hacerles partícipes con acciones de la empresa, reparten beneficios, les dan bonos para el gimnasio, les procuran formación profesional, la posibilidad de conciliar la vida familiar y el trabajo. En otros casos las motivaciones provienen de estímulos de índole más subjetiva y personal, como las condiciones laborales, la implicación en proyectos de mayor responsabilidad, entre otras cosas. Todas ellas destinadas a procurar que el puesto laboral sea atractivo en diversas facetas y no sólo en lo económico.
Para ilustrar esta nota, aquí les ofrecemos algunas opiniones de primera mano:
Belén Garijo López
Senior VP Europa & Canadá. del Grupo sanofi-aventis.
“La mejor herramienta para fidelizar a tu equipo es que crean en ti, que sepan cuán importantes son para la organización y para ti…Tienes que respetar a tu equipo, ser sensible a sus necesidades personales y profesionales y lograr que sepan que tienes un compromiso total para continuar impulsándolos y desarrollándolos dentro de la organización. Es importante para todos sentir que, aunque tengan enormes retos y mucha presión, al final se reconocerán los resultados y que este reconocimiento viene a través de una variedad de herramientas que no solamente tiene que ver con el salario. Para mí, la gente no espera solamente reconocimientos dinerarios. Pero la lealtad y el compromiso de los colaboradores, la retención del talento, se logra a través de la adhesión emocional por parte del equipo hacia la organización”.
Gabriel Masfurroll Lacambra
Fundador, Presidente y Consejero Delegado de USP Hospitales
“Creo que el salario de las personas, obviamente, es fundamental, porque es lo que les permite mantenerse ellos y su familia, esto no tiene vuelta de hoja. Pero luego, sí que hay otra serie de componentes, como trabajar en una empresa que resulte atractiva, una empresa que se preocupe por ti, que valore lo que haces, que se preocupe por tu carrera profesional, que te quiera, en la que te puedas divertir trabajando, que sea ganadora y que te dé prestigio, en la que puedas aprender.
Una empresa es algo más que una relación puramente profesional de ocho o diez horas diarias. Dedicamos más tiempo a nuestro trabajo que a nuestras familias, por lo tanto, hay que permitirse tener una relación fluida y el afecto es uno de los temas fundamentales para la relación entre las personas que trabajamos en una empresa, aunque es algo difícil de manejar. No todo el mundo lo demuestra ni lo percibe de la misma manera”.
Iván Vallejo García
Director Comercial General del Grupo Berge Marítima
“Creo que la gente con talento es el mayor bien que posee la empresa, y a veces, fidelizarla no sólo es una cuestión de dinero, creo que es más importante que esté a gusto con su trabajo y que vea un horizonte profesional. Debe haber un proyecto y es lo que trato de venderle. A mucha gente no la fidelizas con dinero, sino con una trayectoria, con un horizonte.
Cuando empecé a trabajar en este negocio, la verdad es que no existía la flexibilidad. Hay que saber darle a la gente esa flexibilidad que implica apretar y soltar. Para mí, lo más importante no es tener gente en la oficina mirando un reloj para salir, sino que el trabajo salga adecuadamente y en las circunstancias que tenemos previstas, que el trabajo se cumpla, que los clientes estén satisfechos.
En los escalafones más bajos tienes que aportarles otro tipo de cosas como la gestión del talento, muy importante para dar oportunidades a la gente que vale”.
Laura González-Molero
Presidenta y Consejera Delegada del Grupo Merck en España.
“Intento ofrecer a los demás lo que me gustaría que me ofrecieran a mí, porque creo que todas las personas, afortunadamente, tenemos parámetros muy parecidos: nos movemos por proyectos y por valores: ofrecer un proyecto profesional atractivo, presentar unos valores que los miembros del equipo compartan, que puedan vislumbrar que tienen futuro, que el proyecto es sostenible a medio y largo plazo y demostrar que tiene una estrategia y una visión. Al mismo tiempo, debe ofrecer unas condiciones, un ambiente de trabajo, un reconocimiento y un paquete de compensaciones y beneficios que realmente sean atractivos para que la gente se sienta respetada y reconocida. Sin esto, las relaciones serían a corto o medio plazo y, al contrario, creo que la clave del éxito es que sean a largo plazo.
La diferencia entre los buenos y los malos empleadores reside en que los primeros pretendemos captar y retener el talento, ofrecer un proyecto global, no simplemente un salario o un puesto de trabajo, sino mucho más que todo eso.
Gestionar el talento implica ayudarles a crecer, que si se equivocan no sean penalizados, porque el tomar decisiones supone asumir un riesgo.
Mercedes de Pablo
Directora General de PortAventura
“Cuando hablamos del sueldo como estímulo nos referimos a los niveles más altos de la organización, porque las cosas no funcionan igual en todos los niveles. En los niveles medios-altos el sueldo es importante, la gente tiene que sentirse bien pagada, la cantidad adecuada para la responsabilidad que tiene, la experiencia que aporta…
Creo que el sueldo cubre una parcela y, a partir de ahí, cuentan el compromiso con el proyecto, estar a gusto con lo que se hace, el disfrute, el desarrollo profesional, que se puedan tomar decisiones, gestionar un equipo. Percibir que tú asumes un riesgo en la toma de decisiones, pero que la compañía te apoya aunque en algún momento tú te equivoques.
En una organización tan grande como la nuestra es muy saludable que la gente sea capaz de crecer profesionalmente y promocionarse sin necesidad de cambiar de empresa. La motivación es mucho más alta cuando promocionas a alguien de dentro”.
Miguel de Haro Serrano
Fundador y Presidente del Grupo Editorial IP
“A la gente se la motiva tratándola como personas, confiando en ellas, quitándole importancia a sus yerros; celebrando de corazón sus éxitos; tendiéndoles la mano en los momentos difíciles; riendo mucho con ellos, siendo afable y, a la vez, riguroso al exigir el cumplimiento de las tareas.
El perfil que prefiero para trabajar conmigo es de gente entusiasta, leal, que se entrega, seria, honrada, que se sienta miembro de un equipo y que tenga buen trato”.
Mónica Deza
Consejera independiente, desde 2006 y hasta octubre de 2009 CEO de Universal Mccann.
“Un equipo motivado es más creativo, surgen mejores ideas. Demostrarles que yo no estoy ahí para ser ‘importante’, sino que mi función es ayudarles a que los ‘importantes’ sean ellos. Gestionar el ‘cerebro de obra’, que es una metáfora muy interesante: que la empresa sea el mejor gimnasio para talentos a todos los niveles. La manera de lograrlo es atendiendo al plan de carrera de las personas, su formación, sus expectativas, sus cualidades innatas, porque luego tienen un buen rendimiento. Está en ti aprovechar al máximo el talento de la gente que tienes en el equipo o no. La gestión del ‘cerebro de obra’ significa poner a pensar a todo tu equipo, permitiéndoles que opinen, que ejerciten, que no sientan que puedan ser censurados por sus ideas.
Es importante como directivo estar abierto a las nuevas ideas, escucharlas y también saber reconocer de quién provienen. Es fundamental no apropiárselas, porque de una persona que ocupa un puesto de liderazgo tiene que emanar energía, no absorberla”.
Roberto Torregrosa
Director General del Hotel Rey Juan Carlos I
‘Delegar’ es la palabra mágica. Creo que el directivo, hoy en día, tiene tres grandes retos: uno es comunicar, otro es delegar y el tercero es la gestión de su propio tiempo. Delegar implica confianza”.
Fuente: Libro “Nadie Avanza Sólo”, producido por DirectivosPlus
http://bit.ly/d7oXjn
Detrás de un gran directivo siempre hay un empleado motivado y feliz con su trabajo.
